Liderazgo Sobre Ruedas, Bean o Bond
Liderazgo Sobre Ruedas, Bean o Bond
Continuando con la serie de innovación y
liderazgo (Ver: Liderando Elefantes Blancos) en este segundo artículo nos
centraremos en las expectativas de las iniciativas de mejoramiento.
Dentro de la cultura occidental, cada
cierto tiempo, el mundo del cine sorprende por algunos personajes en sus películas, éstos impactan por sus genialidades. Es así que aparecen personajes como
míster Bond, que deslumbra por su sofisticación, sus automóviles, el alto
impacto de sus hazañas, los riesgos que enfrenta y la manera glamorosa en que
supera todos los obstáculos para darnos un final feliz, para sentir que el
mundo está a salvo nuevamente. También hay personajes como míster Bean, que
no nos deslumbra por sus hazañas, porque en general no hay riesgos, ni tampoco
por el glamur que lo rodea. Mas bien, nos impacta por la manera en que enfrenta
situaciones cotidianas, en las que, de alguna manera, sale airoso y nos hace
sentir que el mundo resulta un poco mejor, aunque éste nunca estuvo en riesgo.
Dentro de las organizaciones podríamos encontrar oportunidades de
innovación del tipo “Bond”, de alto
impacto, alto riesgo, llenas de glamur y que requieren una alta inversión.
También las hay del tipo Bean, son aquellas de medio y pequeño impacto, que
resuelven situaciones cotidianas, en ellas casi no existe el glamur, en las que
el beneficio, en muchas ocasiones, consiste simplemente en mantenerse en el
negocio.
Dentro del contexto de competitividad actual, es necesario que las organizaciones promuevan un ambiente de
innovación y mejoramiento en sus procesos, para asegurar la competitividad y el
crecimiento. Está comprobado que las organizaciones que no crecen dejan de
existir, perdiendo competitividad y rentabilidad. Esto condiciona a todos los estamentos de la organización en la
búsqueda de oportunidades de innovación, para que los procesos sean más
eficientes. En este afán de mejoramiento, las personas crecen en
aprendizaje, talento, compromiso, desarrollo personal, etcétera y, con ello,
crece la propia organización y también sus clientes, socios o beneficiarios.
Es por este afán de mejoramiento e
innovación que la experiencia de fabricar y disfrutar de una coca cola en 1920
es distinta a la de 2017. La experiencia de conducir un vehículo en 1950 es
distinta de hacerlo en 2017. Incluso, la experiencia de navegar por internet en
2017 es completamente distinta a la que se tenía en 1995, aquellos pocos
afortunados que podían hacerlo utilizaban los buscadores Yahoo, Altavista u
otro, sin embargo, la aparición de Google cambió todo. Lo anterior se debe al
mejoramiento de cada uno de los procesos que hay detrás de estas actividades
tan cotidianas. Estas mejoras de las experiencias impactan en las expectativas
de satisfacción de los usuarios, clientes, beneficiarios, incluso en los
empleados y accionistas de estas organizaciones. Aquellas organizaciones que no
crecieron perdieron valor y algunas desaparecieron, ejemplos de esto hay
muchos.
Todos los procesos operativos,
administrativos, ejecutivos y hasta los culturales deben aportar valor a la
organización, aquellos que no aportan valor lo destruyen, no existe ningún
estamento, proceso o departamento en las organizaciones que sea neutro a la
creación de valor, es decir, que su aporte a la creación de valor sea cero. Por
lo tanto, o crea valor o lo destruye. Si lo destruye debe ser eliminado. Esto
pone una espada de Damocles sobre todos los estamentos y procesos de la organización,
en particular sobre los líderes, los que deben asegurar que crean valor, asegurando
eficacia, eficiencia y adaptabilidad en la utilización de los recursos que
disponen para mejorar los beneficios, ya sean estos económicos, sociales,
culturales o de otra índole, debido a que las expectativas de todos los estamentos van creciendo.
Una de las causas mas frecuentes de fallo
del mejoramiento tiene que ver con las expectativas de los beneficios que se
obtendrían de estas iniciativas. Es común que los promotores o líderes de las
iniciativas deban comprometerse con algunos resultados en corto, mediano y
largo plazo. Estos resultados deben ser cuantificados y evaluados en varias
etapas de la implementación del proyecto, por lo tanto, deben ser evaluados
tomando en consideración el contexto operacional en el que serán implementados.
No es plausible extrapolar resultados de otras operaciones sin realizar un
estudio del contexto operacional en el que se implementará la iniciativa.
Existe una práctica muy expandida en las
organizaciones, que consiste en sobrevalorar los potenciales beneficios de las
iniciativas de innovación y mejoramiento. Esto se hace con la idea que los
estamentos, de toma de decisiones, se vean motivados a realizar las inversiones
necesarias para la implementación de la iniciativa. La base de esta idea radica
en que una iniciativa de bajo o mediano impacto, del tipo Bean, no tendrá oportunidad
de ser aprobada. La práctica de sobrevaloración de los beneficios está muy
arraigada en organizaciones que no tienen una cultura de la innovación.
Entonces se debe “seducir” a quienes toman las decisiones de inversión con
beneficios abultados e inversiones subestimadas. Lo anterior es un error que
pone en riesgo la cultura de mejoramiento e innovación. Ante expectativas
insatisfechas se corre el riesgo de frenar la promoción de la inversión en el mejoramiento
de los procesos.
Culturalmente se tiende a pensar que cada
iniciativa de innovación debe traer importantes beneficios a las organizaciones,
es decir aquellas del tipo Bond, por ello las iniciativas Bean son despreciadas,
junto con sus promotores. De esta manera las expectativas de beneficios
asociados a la innovación crecen sin medida, inflados por supuestos aportes
sustanciales y el resultado final es sólo frustración. Las expectativas de los
beneficios deben estar contenidas dentro del contexto operacional de la
organización.
Otro de los paradigmas es tratar de
buscar iniciativas Bond con muy poca inversión (Quick Wins). Estas iniciativas
son escasas en las organizaciones y en algunos casos inexistentes, en el caso
que se encuentren, lo más probable es que se deba a sobreestimaciones de los
beneficios o subestimaciones en los cálculos de las inversiones, aunque existe
la probabilidad que las haya y si se da el caso, deben ser inmediatamente aprovechadas.
En varias ocasiones se hace la metáfora
de las iniciativas de mejora con un árbol de manzanas. Lo primero que
cosecharemos son las manzanas que están en el piso (poco esfuerzo alto impacto),
luego las que están al alcance de la mano (mediano esfuerzo-mediano impacto),
para dejar en última instancia aquellas en las que tendremos que recurrir a una
escalera u otro dispositivo (alto esfuerzo-alto impacto). Se desechan
inmediatamente aquellas iniciativas de alto esfuerzo y poco impacto.
Pero lo cierto es que la mayoría de las
manzanas que están en el piso ya no pasarían por los filtros de calidad, se
cayeron de maduras o están golpeadas, por lo tanto ya pasó su oportunidad. Lo
mismo pasa con las iniciativas de mejoramiento, todas tienen su momento
oportuno de implementación, si este momento pasa la iniciativa deja de ser
rentable. Entonces debemos enfocarnos para tomar las manzanas que están en el
árbol, al alcance de la mano. Acá es donde aparecen las grandes oportunidades y
es probable que la sumatoria total de beneficios de varias iniciativas, del
tipo Bean, sea mucho mayor que la que entrega una sola iniciativa del tipo Bond.
Así tendremos muchas pequeñas iniciativas, mas versátiles y administrables, con
expectativas controladas que una de mucha inversión y un beneficio dudoso.
Entonces, el foco debe estar en encontrar
todas esas oportunidades de innovación del tipo Bean, promoverlas, mejorarlas,
implementarlas y medir su resultado, con ello mejoramos la probabilidad de
encontrar alguna del tipo Bond. En paralelo, se debe administrar las
expectativas respecto de los beneficios, para evitar la frustración ante los
fracasos relativos. Una organización que no busque y promueva iniciativas Bean tendrá escasas probabilidades de encontrar alguna Bond, entonces su proceso de innovación estará basado más en la genialidad
de cualquiera de sus colaboradores, que a una cultura de la innovación.
A lo largo de la historia de la humanidad
hemos visto que el avance tecnológico ha estado en encontrar oportunidades del
tipo Bean. La evolución desde la rueda a los viajes espaciales no se hizo en
sólo un escalón. Las ruedas, a lo largo de los años, pasaron desde cilindros
tallados en piedra a circunferencias de madera mucho más adaptables y
eficientes, hasta llegar a la mezcla entre caucho, metal, aire y otros
compuestos en la actualidad. En esta evolución las expectativas no han estado
sólo en hacerlas mucho más eficientes, suaves y seguras, sino también en
hacerlas más fáciles de fabricar y comercializar. Entre cada una de estas
etapas de la rueda, hubo miles de innovaciones menores del tipo Bean, algunas
acertadas, otras fracasadas y muy pocas del tipo Bond, entre estas se puede mencionar la utilización del caucho. Aún hoy las ruedas siguen un proceso de mejora y
lo seguirán haciendo, hasta que se encuentre la manera de hacer que los medios
de transporte leviten de manera masiva y la rueda deje de agregar valor.
Entonces la función de los líderes debe
residir en fomentar una cultura de la innovación para el mejoramiento de
procesos, fomentando y promoviendo iniciativas,
que podrían ser del tipo Bond, pero considerando que las mayores
oportunidades están en las del tipo Bean. Es aquí donde se debe focalizar el
esfuerzo. También debe administrar las expectativas de sus beneficios, evaluar
sus resultados, canalizar las frustraciones, en caso que las expectativas no
sean satisfechas. Para que todas las ruedas puedan girar de mejor manera en las
organizaciones. Así el resultado final será un liderazgo sobre ruedas y Bean triunfará sobre Bond.
Dagoberto Pérez Herrera
Magister en Gestión de Negocio Minero UAI
Magister en Gestión de Negocio Minero UAI
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